《开米》月刊2011年12月 总第03期

雷宁霞

绩效考核作为对成绩效果的考核，是通过对被考核单位的工作进行、公平、公正的考察核量后作出的评判，考核的目的是肯定成绩，找出不足，鼓励员工不断创新，抓住工作重点和薄弱环节，不断提高工作质量和效益，更好地完成公司总体经营目标。

但绩效考核该怎么考才能达到目的？

考核项目如何设定

考核项目的设定，是考核工作的关键，应根据各部门的职责，结合公司的经营目标和年工作重点进行设置，设置的项目是此部门的工作，它有权力和责任完成方可。如设置的考核项目无法控制，再努力也完成不了，那么不但对提高无益，反而有害。我认为对考核指标的设定应遵循以下两个原则：

一是科学合理。如客观实际发生了变化，则应及时予以调整。否则，被考核人或部门虽经百倍努力，仍无法完成，则会失去信心，对工作不利。有些指标随着经营形势的变化会发生很大的变化，技术水平的提高、人员熟练程度的变化也会影响到指标的变化，所以要多了解具体情况，不断进行修订。

二是要平衡公司各部门的指标及奖、扣尺度，不至于具体生产经营工作量化指标多的部门，由于只扣不奖或奖1扣2，极大地影响其积极性，对公司发展不利。

比重如何权衡

公司的工作千头万绪，各部门的工作性质不同。应结合各部门各项考核项目，对公司总体生产经营的影响程度和各部门各项工作的重要程度设百分比。以公司的部门工厂为例，按时完成生产任务为其主要工作，则其生产任务一项则应占到百分计奖的50-60%左右。工厂在完成生产任务的同时还应保证质量，建议质量分数占百分计奖的20%，此项中可设成品的一次合格率和半成品一次合格率，扣奖比例应同等，最多奖扣不超过10分，这样工厂不但要保证成品的合格率，还要保证半成品的合格率，以避免半成品不合格给公司带来返工，造成辅料、包材、人工的浪费。剩余的20%，可分配给部门之间的协调、劳动纪律、、文明生产等项目，奖扣分需比例相同，并设置合理的限度。

这样一来工厂就会重点抓生产任务的完成和产品质量的提高，生产供应完成公司的销售任务。

再以采购部为例，采购部的主要工作有两大块，一个是完成采购任务，保证生产经营所需的原辅包材料、综合类材料的供应，以维持正常生产；另一个是进行计划和调度管理，协调、追踪计划的执行，保证生产正常进行，从而保证市场供应。可将此项任务设55%，重点以采购不误正常生产和计划准确、及时，协调、监督到位为考核内容。

采购质量、采购费用为两个对公司经营目标很重要的项目，但此两项是互相密切联系的，以包材为例，一分价钱一分货，不能单纯强调质量，都买的东西，则采购费用上升，吃掉纯利润；一味的降低费用寻求低价位，则材料质量必然会下降，会影响到成品质量和公司声誉。故采购质量，费用宜平等设权重。如均设为10%，原则是适量、适价采购，采购质量一次合格率考核，则应将生产用原、辅、包材料分别统计分析后设一个指标考核，如为92%，则每升、降所扣、奖分应相等，且最高奖扣不能超过5分。

这样一来，采购部会将自己的工作重点放在千方百计保证供应上来，且在保证供应的同时重点抓费用的降低和质量的提高，当然，其他各项工作也要顾及，以保证公司的正常运营和利润目标的实现。

谁来考

每个部门都有其主管领导，各部门的工作情况主管领导应该最清楚。况且，公司的制度也明确规定下一级对上一级负责，部门工作的成绩、难处不可能向所有部门汇报。因此，考核应以主管上级考核为主。我认为具体操作步骤可按以下步骤来执行：

一是部门之间的考评应以硬指标为主要依据，杜绝人为因素，占总考评的40%左右。由人力部汇总后交各主管副总；二是由人力部对各部门的考核情况进行汇总分析，书面通知各部门，并给各部门以查询说明或申辩的时间；三是主管副总对其主管部门考核（各部门经济指标等考核可做参考），以百分计，占总考评的60%左右；四是人力部将以上三项进行汇总、分析，拿出自己的意见，交总经理；五是总经理根据以上四项的考核情况，对各部门进行最后考核及平衡后，得出各部门的最后考核结果。

各部门可每月积累数据，一季度考核一次。

这样既有硬指标的考核，又有主管上级及总经理的考核，而且都有个上下尺度，使各部门既知道工作的成绩及不足，又不使考核出现太大的波动、偏差，不会因一件事情而加分到超过百分，将工作中的其他不足完全掩盖；也不会因一项扣分而既使其他工作再做得好也无济于事；更不会在考核项目中再做努力也只挨扣；也避免一件事情各部门重复扣分。也会减少各部门之间因考核带来的矛盾，使大家能积极向上对待考核，对待工作，按主管上级的部署，主动做好各自的工作。

考核与收入该如何挂钩

在考核与个人收入挂钩的问题上，我有以下几个建议供大家参考：

一是固定工资，将考核与奖金挂钩。因为工资是大家用以养家糊口的基础，考核结果与奖金直接挂钩，奖金是对员工积极工作的一种奖励，各部门的考核应与部门全体人员的奖金挂钩，这样一来关心部门的各项工作，减少失误，不断提升将成为部门乃至全体人员关心之事，不单是部门经理一个人的事。

二是如何设立奖金。如果没有奖金，则可拿出一定比例的工资纳入考核，但比例不宜过大，建议在20%以内为宜。可考虑根据级别统一拿出一定工资纳入考核。如：普通员工100元；主管500元；部门经理1000元；副总经理2000元等。

三是部门员工的考核下放至部门经理。人力资源部将该部门的考核应得奖金或工资发给该部门，由该部门制定二次考核分配方案。部门员工的考核由主管提，部门经理审、决，报主管副总知，抄人力部；部门经理的考核兑现则由主管副总提(结合部门考评结果)，总裁决；副总经理的考核兑现直接由总裁根据考核结果决。

总之，希望通过考核，大家能多方面提高、互相团结、加强沟通；而不是人人自危，但求无过，或有甚者你本月扣我10分，我下月设法扣你20分，只盯着兄弟部门的不足，寻找扣分的机会，变成为扣分而扣分，影响团结、影响工作，更影响公司的大局。

以上为自己的粗浅看法，可能有不对之处，供参考。